{"id":328,"date":"2013-04-28T15:31:45","date_gmt":"2013-04-28T15:31:45","guid":{"rendered":"http:\/\/scqa.hult.edu\/en\/news\/news\/2013\/april\/brasileiros-precisam-tomar-cuidado-com-o-sucesso-diz-guru-dos-ceos-veja--brazil\/"},"modified":"2026-03-23T11:01:15","modified_gmt":"2026-03-23T11:01:15","slug":"brasileiros-precisam-tomar-cuidado-com-o-sucesso-diz-guru-dos-ceos-veja-brazil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.hult.edu\/blog\/brasileiros-precisam-tomar-cuidado-com-o-sucesso-diz-guru-dos-ceos-veja-brazil\/","title":{"rendered":"‘Brasileiros precisam tomar cuidado com o sucesso’, diz guru dos CEOs [VEJA – Brazil]"},"content":{"rendered":"

Autor de mais de 30 livros de gest\u00e3o e lideran\u00e7a, o americano Marshall Goldsmith \u00e9 um dos\u00a0coachs\u00a0<\/em>de executivos mais respeitados dos Estados Unidos. Ao longo de 30 anos de carreira, Goldsmith treinou mais de 150 CEOs listados na revista Forbes. Entre seus alunos, estiveram Alan Mulally, presidente da Ford, e o general Eric Shinseki, que chefiou o gabinete das For\u00e7as Armadas dos Estados Unidos. O autor esteve no Brasil na \u00faltima semana a convite da escola de neg\u00f3cios Hult e da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral para conversar com empres\u00e1rios brasileiros.<\/p>\n

Chamado de \u2018guru dos CEOs\u2019, ele falou ao site de VEJA sobre o perfil dos l\u00edderes do pa\u00eds e as caracter\u00edsticas que podem ser melhoradas. \u201cO Brasil precisa tomar cuidado com o perigo do sucesso. Em qualquer organiza\u00e7\u00e3o, quanto maior o sucesso, maior pode ser a armadilha da arrog\u00e2ncia e da presun\u00e7\u00e3o. \u00c9 algo no que os CEOs brasileiros precisam pensar. Uma luz amarela para eles\u201d, disse. Confira trechos da entrevista.<\/p>\n

Qual \u00e9 a principal diferen\u00e7a entre os l\u00edderes de hoje e os de 30 anos atr\u00e1s, quando o senhor come\u00e7ou?<\/strong><\/p>\n

Os l\u00edderes do passado sabiam mandar. Os de agora devem saber como pedir. Um dos grandes desafios dos l\u00edderes empresariais deste s\u00e9culo \u00e9 adquirir a capacidade de ouvir, aprender e perguntar. Antes, n\u00e3o era necess\u00e1rio. Hoje, voc\u00ea n\u00e3o pode simplesmente dar ordens. No Brasil, por exemplo, a economia est\u00e1 indo bem, as pessoas s\u00e3o espertas, capazes e confiantes. Se um l\u00edder que tem essas pessoas ao redor decide trat\u00e1-las de cima para baixo, elas v\u00e3o embora. N\u00e3o \u00e9 mais um cen\u00e1rio em que as pessoas precisam, desesperadamente, daquele emprego. Agora h\u00e1 milhares de oportunidades. E quanto mais jovens, mais sens\u00edveis elas s\u00e3o ao tratamento que recebem. Hoje, n\u00e3o trabalham s\u00f3 pelo dinheiro. Elas exigem um tratamento de igual para igual. N\u00e3o admitem grosseria.<\/p>\n

Um l\u00edder que pergunta sempre o que fazer n\u00e3o \u00e9 visto como fraco?<\/strong><\/p>\n

N\u00e3o, pois eles n\u00e3o precisam fazer tudo o que lhes \u00e9 dito. O l\u00edder tem o poder da decis\u00e3o. Eu os treino para que absorvam o quanto puderem dos demais, mas n\u00e3o precisam acatar tudo. O l\u00edder n\u00e3o precisa agradar a todos. Conduzir uma empresa n\u00e3o \u00e9 um concurso de popularidade.<\/p>\n

Os CEOs brasileiros t\u00eam perfis diferentes daqueles dos demais pa\u00edses?<\/strong><\/p>\n

Eles s\u00e3o muito mais ligados \u00e0 fam\u00edlia. Tanto que, quando ensino, sempre resgato exemplos que possam ser aplicados \u00e0 fam\u00edlia. E eles gostam muito. J\u00e1 na Europa, n\u00e3o gostam tanto. No Brasil, eles se esfor\u00e7am na \u00e1rea profissional, muitas vezes, para agradar a pr\u00f3pria fam\u00edlia. Sobretudo porque, no Brasil, muitos dos grandes neg\u00f3cios est\u00e3o no seio familiar.<\/p>\n

O senhor diria que eles s\u00e3o mais ambiciosos?<\/strong><\/p>\n

N\u00e3o, diria que eles s\u00e3o mais movidos pela emo\u00e7\u00e3o. Na \u00cdndia, por exemplo, eles s\u00e3o muito focados, muito respeitosos, querem aprender, mas s\u00e3o menos emotivos. Na Europa, s\u00e3o mais \u00e1speros, se cansam mais. N\u00e3o que isso seja um impedimento. Apenas torna o trabalho mais desafiador.<\/p>\n

Quando os CEOs o procuram, eles querem, no geral, a mesma coisa?<\/strong><\/p>\n

Depende. Os que entram em contato comigo por vontade pr\u00f3pria, querem melhorar. Eles querem ser exemplos para seus funcion\u00e1rios, querem aprender. Mas h\u00e1 casos em que os conselhos das empresas me pedem para dar o\u00a0coaching\u00a0<\/em>aos CEOs porque acham que, desta forma, eles podem ser um pouco mais eficiente. E h\u00e1 ainda os conselhos que me contratam para treinar os futuros CEOs. Cerca de 70% dos meus alunos s\u00e3o presidentes de empresas, mas 30% s\u00e3o aqueles nos quais as empresas apostam para os pr\u00f3ximos anos.<\/p>\n

Todos os CEOs s\u00e3o ‘trein\u00e1veis?<\/strong><\/p>\n

Nem todos. \u00c9 preciso que queiram melhorar. Os conselheiros que me contratam sempre me fazem essa pergunta. Quando um executivo termina um grande curso de MBA, ele tem capacidade t\u00e9cnica. Todos que tra\u00e7am esse caminho t\u00eam capacidade t\u00e9cnica. O diferencial que os recrutadores buscam \u00e9 se esses jovens l\u00edderes est\u00e3o dispostos a ouvir e a aprender. Se um determinado jovem n\u00e3o quer ouvir, ele se torna um problema desde o in\u00edcio para as empresas.<\/p>\n

Written by\u00a0Ana Clara Costa for VEJA. Continue reading the article in full here<\/a>.\u00a0<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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